为落实好市委副书记、市长胡贺波“城发的任务就是动能转换”的批示，近日，城发集团党委副书记、总经理叶仕良组织集团各部室与各子集团，召开“动能转换”专题研讨会，对城发集团当前的发展状况进行深入探讨，寻求长远的发展策略，积蓄未来的发展动力。

动能转换旨在改造旧动能、培育新动能，通过科技革命和产业变革，形成经济社会发展的新动力。借助新技术、新产业、新业态、新模式等手段，实现从以资源和政府为导向的传统经济发展模式向新型经济发展模式的转变。

会上，集团各部室负责人各抒己见，主要关注如何转变观念、优化产业布局，如何立足主责主业，延伸产业链提升竞争力，如何内强管理控成本，外拓市场增效益，如何盘活资产资源激发效能，以及如何优化人员结构、配套激励机制等方面充分发挥“城市综合运营商”优势。子集团则聚焦自身业务板块的发展，思考如何打破传统业务的局限，探索新的发展领域。他们勇于创新，敢于尝试新的业务模式，希望能够为城发集团的发展注入新的活力。

叶仕良在总结发言中指出，城发集团各部室和子集团均提出了有益于集团动能转换的金点子，后续如何将“金点子”落地结出“金果子”需重点关注。他强调，集团需严格审查企业真实经营状况，特别是对交运和建工两家子集团进行深入的穿透性分析，解决亏损点、提升盈利点；唐臣粮油和创新混凝土项目应成为资产盘活的经典案例；要制定成本管控标准化模板，并在全集团范围内推广应用。他还要求城发集团立足于城市综合运营商的定位，积极向咸阳等城投公司学习，主动研究、运用和争取政策资源。通过精细化、集约化的管理模式，推动集团管理转型、提质、增效。

部分精彩发言

战略投资经营部提出

要借助国企改革的契机，转变意识、找准定位，外拓业务，做好外循环，内强管理，提升内循环。剥离“两非”（非主业、非优势）、盘活两资（低效资产、闲置资产）和处理无效资产、“压减”（层级、人员）、精简机构，在招商实效、降本增效、落地见效下功夫，对标一流创价值。

组织人事部提出

要突出价值创造，牢固树立“以绩效论英雄，凭实绩分胜负”的业绩考核理念。打破平均主义，为绩效付薪、为能力付薪，合理拉开收入分配差距。要改变传统思维，从城市建设到城市运营转变。要立足城市建设主业，抢抓政策优势提质增效稳增长，借助优势资源，形成自己的运营团队、运营品牌。

债务化解防控办公室提出

结合近期出台的金融政策，将现有资源寻求新模式赛道转变为集团资产，实现化债与发展的平衡，通过深耕业务走向市场。加快推进集团股权整合，走好谷底上行之路，积极尝试投资板块IPO上市。

财务管理部提出

要以管理控风险，问管理要效益，抓管理促发展。一是观念和思想上的转换 。严格遵守“两条线三回归”原则，加强成本控制意识，实行“放、管、服”相结合的财务差别化授权管理。二是方式和方法上的转换。利用数据驱动，强化风险管理，加强沟通与协作，实现资产、资源、资金“三资”一本账。三是行动和实践上的转换。深入分析集团业务，根据战略目标，合理配置财务资源，优化财务报表。

城发建工集团提出

积极推进企业综合改革，做优做强“内循环”，并转型升级“外循环”。实行精细化管理考核，推行项目经理责任制和目标成本管控，打造精品标杆工程，提升品牌影响力。

城发潭房集团提出

抓主业，满足改善型住房需求；争政策，承接保障性住房建设，进军城中村改造和市区大板房改建；拓赛道，开发“地产+产业”新项目；活资产，加快存量房源去化，盘活直管公房和闲置土地；促改革，精细化管理，以“挖潜、降本、增效”为目标，推进干部能上能下，优化人员结构。

城发物业集团提出

立足于城发国企品牌的粘合度和信任度，开发多种经营，培育内生动力。盘活闲置土地，开发“国企农场”项目；做实“莲城管家”家政服务；强化降本增效；政策推动产业升级。同时，创新运营模式，强化发展新动能。