精简部室、向人事“动刀”、严明考核.....这个五月，城发集团、交发集团、湘盾集团三家并一家，注定不平凡。在市委、市政府全面推进市属国有企业优化整合的坚强号令下，湘潭城发集团、交发集团、湘盾集团的实质性优化整合迅速展开。这盘大棋怎么下？今天，我们来看城发集团如何开启新征程。

顶层设计新布局

2023年4月17日，市委、市政府出台《湘潭城乡建设发展集团有限公司、湘潭交通发展集团有限公司、湖南湘盾投资控股集团有限公司优化整合工作方案》，以“集约节约、规模高效发展”为目标，以城发集团为母体，对交发集团、湘盾集团进行实质性整合。

三家集团优化整合涉及人员数量多，人员情况复杂，如何平稳过渡？集团党委深研究，细推敲，一个月内明确实施细则。集团总部率先实施“瘦身健体”，总部部室由原来的22个整合为11个，精减率50%，总部98名员工下沉到子公司，精减率61.6%。一级子集团由原来的22家精减为13家，精减率41%。在保留原有建筑施工、交通运输、城市基础设施建设、房地产开发等传统业务板块的同时，着眼“专、精、特、新”产业，在此轮优化整合中新设了科技、静态交通、港务港口投资运营等业务板块。

全员试岗新模式

中层管理人员全体“起立”，以全员试岗的模式方式择优选配部室、子公司中层管理人员。员工采取优化组合模式配备岗位。

坚持竞争性选拔，创造性开展集团成立以来“规模最大、层级最广、人数最多”的全员竞争试岗，切实增强发展危机感和紧迫感，积极营造全员参与、全员竞争、全员发力的生动局面。

在本轮改革中，目前因“到龄”、转岗、考核不合格等原因，退出管理岗位者15人；3名来自融资化债、万楼文旅项目建设领域的基层员工用业绩证明实力，获得中层管理人员试岗机会。

▲干部大会

严格考核新动能

集团及时出台《试岗考核管理办法》，全员试岗6个月，中层管理人员重点考核组织管理能力、带领团队攻坚克难能力，员工主要考核团队意识和落实执行能力。紧扣“管理人员能上能下，员工能进能出、收入能多能少”的目标，通过业绩考核、360度测评、党风廉政建设和作风督查等方式，从多个维度、不同角度对工作业绩、能力素质、工作作风等方面进行综合考评，实行“两月一考核一排名”，对考核结果末位或不胜任工作岗位的，将严格实行末位调整和转岗分流。

同时，集团制定优化整合后的年度目标任务，责任分解到岗、到人，人人头上有任务，个个身上有责任，虽然历经整合，但工作不能断，秩序不能乱，朝着6月底“时间过半、任务过半”的目标奋进。

合心合力新征程

在此轮优化整合中，涉及调整岗位的员工按照“向商业类子集团倾斜、向项目一线倾斜”的宗旨，根据“人岗相适、人事相宜”的原则，全部调整至旗下子集团。大家快速转换角色，融入新单位、新团队，开启了新征程。

企业焕发新活力。走进各办公室、各项目，一股改革清风扑面而来，员工干劲十足。虽然人员有变化，但工作从未断档。各部门、子集团第一时间召开工作安排部署会，新观念、新点子、新举措不断涌现。

学习掀起新热潮。5月21-22日，建工集团对37名转岗到公司的员工进行公司章程、企业文化、内控制度等培训，员工走进公司承建的市中医医院、厂网一体化等项目现场学习。“作为一个年轻人，我愿意到集团最需要的地方贡献自己的青春和力量，在新的岗位锻炼自己，提升自己的各项能力。”从集团总部调整至大河西棚改公司负责工程项目管理的工程技术人员谢超说。

▲新员工走进项目学习。

抢抓改革新机遇，展现改革新担当，实现改革新作为。接下来，新城发集团将从人员精减、绩效考核、工资总额管理等关键环节推动“三项制度”改革走深走实，激发企业活力，强化员工内生动力，提升企业核心竞争力，努力争创一流城乡建设运营发展商！